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联想的竞争观

来源:网络整理 作者:久热 人气: 发布时间:2017-08-12
摘要:竞争力在不同时期有不同的特点,联想是边干边学,边创新边发展的。我们希望的一种状态是,企业埋头做事,理论家帮助我们总结,并给予理论

  比尔·盖茨说过,80年代重质量, 90年代重业务流程再造,到2000年以后就是重速度了。联想对此深有体会。80年代比拼产品质量,此后在制造业内出现了一系列流程,包括ISO9000质量认证体系。联想1985年还不懂这些,真正做ISO质量管理是在1991~1993 年,形成了一定的生产规模之后才提到议事日程上来的。所以,我们比国外差不多落后了 10年。但是在早期,当大多数人对质量问题还很少注意的时候,联想其实已经自觉不自觉地关注质量。当时我们生产出自有品牌的计算机,有一个问题解决起来非常困难,就是业余时间不允许玩游戏。我们费了很大劲下达指令,在联想,如果有谁要玩游戏机,哪怕他是资格最老、技术最强的骨干,我们也要按纪律执行,一律开除出公司。因为我们认为玩游戏会影响工作质量。如果质量搞不好,第一个要辞职的就是柳传志,第二个就是我。所以说,当时联想内部实际上已经形成了评价竞争力的一个很重要的指标--产品质量。

  在核心竞争力中,调动人的积极性是非常重要的。联想创业的那一批老同志中,现在就剩柳传志和我了,其他老同志都是在55岁或60岁退居二线的。因为我们考虑到信息产业的发展中技术革新非常快,管理观念的更新更快,老同志首先面临精力的问题,也有管理观念创新和技术创新问题能不能跟得上的问题。而1988年进入公司的那一批年轻人,都已经成为骨干力量了,这批年轻人能不能真正给他们一个大舞台,这实际是个挺大的问题。怎么给更年轻的同志让出舞台?应该说,我们35%的分红权起了很大的作用。现在老同志退下来了,看一看,年轻同志也都干得非常不错。这个转变是很不容易,没有前面提到的机制,其实转变不了。所以我们一再强调机制是核心竞争力的一部分。

  联想今年又有了大的变化,一是1988年 进入公司的一批年轻人已经成长起来,第二是公司的财务审计已形成制度,第三我们不但有制度,还有很好的信息基础。在这种经营管理基本规范的情况下,我们设立子公司,对业务进行重组,一方面以Internet接入设备为主,另一方面以Internet基本架构为基础。总之,运营机制在联想有了大变化,我们把一个原来属国营独资的企业变成为一个股份公司,因为职工握有35%的股份。而将原来的大船结构变成子公司形式,这在组织架构方面就赋予了更大的活力。另外,职工的平均年龄也从初创时期的43岁变成为28岁,联想完全成为一个年轻的公司。

  李勤 联想集团公司常务副总裁

  近几年来,市场态势有了很大的变化。在电脑行业,中国的民族企业有很大的成长,真正的动力是什么?我说说联想的几件事。谈到核心竞争能力,首先应看看前台的竞争以及支持前台竞争取得胜利的因素是什么。我们认为,一是性能价格比,二是服务。如果这两个都能占上风,产品就能推出去,客户满意度和忠诚度就都在里面了,而且企业开发潜在市场的能力就强。

  竞争的另一面是人才竞争。就联想而言,人才问题首先是机制问题。联想建立公司时,计算所投资了20万元,同时还下放了"三权"即财权、人事权和经营决策权,这在当时,比20万元的作用大多了。

  要讲核心竞争能力,联想首先需要回头总结。1984年, 11名科技人员拿了中国科学院 20万元人民币的投资创建联想,到现在已经积累了50个亿的净资产。去年联想经营规模达到203个亿,在利润增长速度方面,1998年比1997年增长34%,1999年比1998年增长了 72%。这实际上都是竞争的结果。评判竞争能力,一定要研究背后的动力,这很重要。大家一说闪光的数字自己说出来觉得很自豪,如果不找出这些背后的原因,可能一年左右,两年左右,三年左右,当然不能保证五年十年,甚至长久生存。我希望这次会议能把背后真正的原因找出来。

  在提升技术水平方面,我们用规模生产逐渐逼近核心技术。先把产品技术,产品定位做好,其他靠我们熟悉中国市场的优势,逐步赶超。

  今年联想将主要运作的,一是人的管理,二是战略管理。必须有战略目标和战略路线。在信息产业中,资源是有限的,所以有所不为才能有所为。

责任编辑:久热

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